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跨代创业与创新 - 破冰家族企业传承难题

发布时间:2016-12-27

导读:

未来5—10年大约有四分之三的中国家族企业面临交接班问题,而相关研究成果均显示,中国企业的传承规划普遍不够好、准备不够充分。中国企业传承面临着各种的挑战,“一代”和“二代”也总在交接时产生矛盾。北京大学光华管理学院金融学系张峥教授认为家族跨代创业为解决企业传承问题提供了新的视角。

交班之痛,两代人的矛盾与冲突

未来5—10年大约有四分之三的中国家族企业面临交接班问题,而相关研究成果均显示,中国企业的传承规划普遍不够好、准备不够充分,其面临的挑战主要有:第一、民营企业持续经营的意愿与宏观制度环境紧密相关;第二、转型升级是企业第一要务,传承问题被暂时搁置;第三、企业的软性资产难以传承;第四、子承父业是目前中国企业继任的主流模式,但是接班人很难找;第五、在高速变化的经济社会环境中,两代人之间矛盾冲突严重。

两代人交接班过程中产生的矛盾与分歧,主要源于以下几方面的原因:首先,一代企业家大多白手起家,相当一部分从事制造业,财富一点点积累起来,对金融市场相对比较谨慎;二代更习惯于借助金融市场对外投资、进行资本运作。其次,一代企业家成长艰辛,教育水平普遍不高,鲜有接受国外教育,而50%以上的二代企业家有海外教育背景。第三,一代企业家把企业看成自己的孩子,即使企业出现问题,看不到前景也不忍心把企业卖掉,遇到困难注重通过内力解决问题;二代将企业卖掉的心理阻力小,更愿意借助外力处理问题。一代企业家往往意志坚定,喜欢发号施令,习惯于独裁式管理。我们发现,当两代人在人才任用、经营战略、资本运作等方面发生冲突时,54.1%的二代会选择妥协和接受,19.2%即使发生冲突也会留下,26.7%会选择离开企业。

加拿大学者2003年的一项研究(Miller et. al. ,2003)分析了16个传承失败的案例,他们把这些案例分为三类:第一是保守型,即对于代际矛盾,继任者选择消极躲避,采取保守策略。第二是动荡型,即代际矛盾持续存在,继任者在企业决策中体现出犹豫不决,左右为难;第三是叛逆型,即继任者彻底反对父辈的做法,甚至为了反对而反对。研究结果显示,保守型和叛逆型对企业伤害是最大的,而保守型和叛逆型往往都伴随着非常成功和强势的父辈。代际矛盾是家族企业传承的重要障碍之一。那么,如何跨越这个障碍?与此同时,家族企业如何在世代发展中保持活力呢?

另创新业,企业传承新视角

我们认为,家族跨代创业为解决上述问题提供了新的视角。所谓家族跨代创业,就是以创业型家族为主体,在家族企业发展中,后代企业家传承企业家精神,追求代际财富积累的一种创新活动。家族企业在传承中不断革新,获得竞争优势。中国现有宏观背景下,对家族企业传承问题的思考应当跳出领导人更替的单一视角,应与企业转型升级联系起来。传承不应狭义定义为既有资源和能力的守护,而应该理解为企业获得新资源和创新创业活动的契机。一代企业家大多对市场机会有非常强的敏锐性,且人际关系能力出色,但技术、知识、理念的更新明显滞后,既有能力难以应对企业变革;而二代视野更宽广,希望通过迈向产业链的高端获得盈利。因此,资源互补和能力的多样性为跨代创业提供了基础,也更有利于企业发现新的机会,也就是说,跨代创业是一种积极的传承。

一代企业家如何规划二代的创业接班计划,二代企业家是选择企业内部创新还是另创新业?要回答这个问题,重要的是把握二代继任者所面临的主要问题。我们认为,如何在企业中树立权威,是二代继任者面临的最大挑战。

借用马克思·韦伯对于权威的分类,即第一是法理型权威,是指建立在对法律、官僚体制和法定授权的信任、服从之上的权威;第二是传统型权威,是指建立在古老传统和惯例的神圣性之上的权威;第三是魅力型权威,是指个人凭借超人的才能、杰出的品格、英雄主义而拥有的权威。企业雇员(包括高管层在内)对权威的认识,源于职位权威和领导者个人权威的结合。在家族企业中,二代继任者作为财产合法继承人,虽然有合法的领导身份和地位,但不意味着有被组织认可的个人权威和能力权威。具体来说,他面临三方面的挑战:第一来自家族成员,中国家庭主要借助家长权威、差序格局、尊卑有序等家族伦理来协调关系,二代企业家不具有家长的身份,如果一代不愿意放权,在父辈阴影下树立权威是很难的事情;第二来自创业的元老,非家族的创业元老通过和一代共同奋斗而获得信任,这种信任甚至高于对子女的信任,这也成为元老权威合法性的重要基础,当二代进行企业变革的时候,往往会因为创业元老的所谓“领地”心理和利益冲突,面临其刻意阻挠;第三来自公众预期,一代创业者创业业绩和个人成就确立了一个参考点,构成了公众对二代的短期标准,如果二代继任者直接继承一代企业家的工作,很难区分是一代创业成长的延伸,还是二代的单独贡献。另一方面,二代初来乍到,缺乏经验和能力,也缺乏团队和员工的认可和支持,其成就在短期内很难超越父辈。因此,如果考虑有利于二代企业家权威的树立,另创新业往往是更优的选择。

另创新业可以更好地管理各类冲突,有利于新一代在接班过程中建立权威和合法性。首先,脱离父辈影子,二代获得更多的独立决策机会,既是一种锻炼,也可以获得对自己能力的直接反馈。其次,另创新业可以改变或淡化一代建立的期望标准,避免与父辈的直接比较,而在新的领域证明自己的能力。第三,可以避免和创业元老直接冲突,有更多机会展示自身的努力和业绩。第四,根据二代企业家自己的兴趣和禀赋,在家族企业的核心业务之外各自创办新的企业,与原有业务存在一定的纵向和横向联系,有利于避免家族成员之间的纷争。

成功案例,变挑战为机遇

在北京大学光华管理学院与哈佛商学院、牛津大学赛德商学院的联合项目中,我们研究了大量跨代创新的案例。我们发现,成功的案例往往具备以下特点:第一、具有激励二代创业的完善内部孵化计划;第二、培养二代企业家的风险承担精神;第三、鼓励有意愿的员工与二代一同打拼; 第四、制定跨代创业与传承结合的详细方案。诸多案例显示,成功的二代接班或者部分接班,往往伴随着企业进入新的产业、推出新的产品以及拓展新的地域。事实上,代际之间的矛盾大多数是有价值的争论,代际之间异质性的价值观、多元的知识资源和差异的思考方式,既是家族传承的挑战,也为企业发展带来了新的机遇。


作者简介:张峥

北京大学光华管理学院金融学系教授,副系主任,院长助理,本科/研究生项目执行主任,金融硕士项目副主任。北京大学国家金融研究中心理事会成员。2005年于北京大学获得金融学博士学位。

张峥教授主要研究领域是投资行为与策略、上市公司治理与财务决策、证券市场流动性以及企业的风险管理策略。在《世界经济》、《管理世界》、《金融研究》等国内著名学术期刊上发表论文十余篇。曾获厉以宁教学奖、中国金融学年会优秀论文奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖等诸多奖项。参与过多项共同基金数量化投资的策略咨询,以及证券市场监管政策的实务研究。

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